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ダイバーシティ（多様性・女性活躍）の推進
人事と現場部門で異なるダイバーシティの意味合い
先日、人材育成の課題に関して現場のマネージャーにお話をうかがう機会がありました。私や人事部門の方にとっては、価値観や前提の違いが大きく影響している課題に思えても、現場のマネージャーにとっては、メンバーのやる気やスキル・経験の問題として認識されていました。このように、現場で売上・利益、または生産管理などの数値責任を担っている方々と人材育成に関わっている人事や私たちとでは、ダイバーシティに関する見方が異なるようです。今回の例ですと、人事にとってのダイバーシティは、日本社会全体で取り組んでいる当然のテーマ、またはビジネスの成長を継続するには必須のテーマです。一方、現場の方々にとっては、自分たちに課された目標を達成するために排除すべき障害として認識されているようでした。現場で問題視されてしまうダイバーシティ
ダイバーシティには、性別、性的指向、国籍、勤務体系、職種、コミュニケーションスタイルなど、さまざまな見方があります。昨今、性別に関してのダイバーシティは、日本社会や企業の取り組みで以前に比べ早いスピードで推進されていると思います。しかしながら、その他の観点でのダイバーシティはまだまだなようです。特に目に見えにくい、外交的と内向的、楽観主義と悲観主義、慎重と大胆などに起因する違いは問題視されることが多いようです。
例えば、成果を上げるためには、マネージャーは行動量を増やすことと考え、部下は行動の質を高めることと考えている場合、マネージャーは部下の認識を間違いとしてしまうと、改善すべき問題となってしまいます。しかしこれが、「違い（ダイバーシティ）」として認識すると、高品質を求める顧客の案件やプロジェクトに部下をかかわらせることで適材適所に配置できる場合もあります。
他の例としては、仕事の段取りに関するものがあります。小規模イベントなどのリハーサルの回数、時間、細かさなどは顕著に違いが表れやすいものです。この違いが日本と他国の違いだったら理解しやすいかもしれません。しかし、同じ日本人同士、しかも経験豊富な人とそうでない人との違いだと問題視されがちです。
どこまで許容すべきなのか？
このようなダイバーシティの話をしていると、どこまで違いを許容すべきか、どこから問題視すべきかということになります。確かに悩ましいポイントではあるのですが、そもそも、それ自体が人によって異なって良いのではないかと考えます。自分の達成したいこと、こだわりたいこと、流儀、その人の立場や責任、性格、指向性など十人十色です。但し、重要なことは、周囲から期待されている成果の理解とそれに対する自分のコミットメントです。この2つのポイントがダイバーシティを違いにするか問題視するかの境目になると思います。
少し概念的な話になりますが、多くの状況でダイバーシティは、目的ではなく方法論になります。ドラッカー教授は「企業の存在目的は顧客の創造である」といっており、組織内での活動を突き詰めていくと、ダイバーシティも含め最終的には顧客を創造するための手段になっているのだと思います（人口動態の変更によって引き起こされる組織が機能するための必須条件になるという観点もありますが）。
顧客の創造のためのダイバーシティであれば、何か違いを発見した時には、その違いは顧客の創造のためになっているか否かの判断軸で誰もが意思決定ができ、違いを違いとして認識できるようになります。もし、これがぶれてしまいダイバーシティが目的化したり、顧客の創造以外の目的で推進されたりするとしたら、すべての状況で許容するラインを明確に定義するのは難しくなります。そして、どうしても属人的になってしまい、人の匙加減で違いが問題視されるか違いとして認識されるかが異なってきます。
このように考えると、現場にダイバーシティを推進していく際には、現場にとっての「顧客の創造」という文脈の中で、ダイバーシティ推進の目的を説明できるようにしておく必要があると感じました。
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